Rapport de Gouvernance ETAP : 

Le rapport consiste à analyser le système de gouvernance et de performance de L’ETAP en se basant sur les domaines de définitions des bonnes pratiques de gouvernance des entreprises publiques pétrolières telles que retenues par le NRGI (Natural Resource Governance Institute) dans le cadre de son rapport global élaboré sur l’étude de cas de 12 entreprises publiques pétrolières , ainsi que sur le Guide de Gouvernance et d’Intégrité pour les Entreprises Publiques Tunisiennes, élaborés par l’IACE (L’Institut Arabe des Chefs d’Entreprises). Les informations ont été recueillies grâce à un questionnaire administré auprès des responsables de l’ETAP et une analyse documentaire basée sur un ensemble de travaux et d’écrits disponibles. L’évaluation du système de gouvernance de l’ETAP a permis de dégager plusieurs insuffisances non négligeables. Placée sous la tutelle de l’autorité exécutive, l’ETAP exerce dans un cadre juridique et institutionnel rigide devenu inadapté au contexte actuel de l’investissement. De plus, l’Entreprise Nationale évolue dans un milieu informationnel peu transparent, et ce notamment en ce qui concerne les contrats conclus avec les compagnies pétrolières privées, les informations financières et budgétaires, les transferts avec l’État ainsi que le rôle et responsabilités des mécanismes internes de gouvernance (conseil d’administration, comités d’audit, etc.). Au niveau des ressources humaines, L’ETAP souffre également de départs massifs de ses compétences et de l’absence d’une véritable stratégie de recrutement, de formation et de motivation de son personnel. De plus, il n’existe pas de dispositifs de responsabilisation des dirigeants et d’évaluation de leurs performances sur la base d’objectifs prédéfinis. L’ensemble de ces facteurs rend difficile une évaluation appropriée de l’efficacité de la démarche de développement durable menée par l’Entreprise Nationale.

Guide de bonne gouvernance de la Compagnie Des Phosphates de Gafsa : 

L’instabilité dans la production minière depuis 2011 a fait que les exportations des minerais y compris le phosphate et les dérivés chimiques phosphatés sont en baisse continue, et ce en passant de 5,1% du total des exportations en 2014 à 3% en 2015 suite à la perte d’importants marchés à l’échelle mondiale. La Tunisie qui était le 5ème plus grand producteur de phosphate avant la révolution de 2011 a depuis perdu ce rang au profit du Brésil pour se classer à la 8ème place avec une part de 2,27% de la production mondiale et ce d’après le dernier classement du US Geological Survey au titre de 2014. Les difficultés que connait actuellement la Compagnie Nationale ne sont pas uniquement inhérentes à la situation du pays mais également à l’intensification de la concurrence sur le marché mondial suite à l’entrée en force de nouveaux producteurs de phosphates tels que l’Arabie Saoudite ou le Pérou et l’extension de la capacité de production d’autres grands producteurs comme le Maroc, contre la baisse de la demande de certains marchés importants tels que la Chine et l’Inde. En somme, la CPG gère une part importante du volet économique et social du pays, ce qui lui impose le renforcement de sa « redevabilité » envers la population et la préservation de l’intérêt public en se conformant aux bonnes pratiques de gouvernance et en établissant un arbitrage adéquat entre l’autonomie et la performance économique de la Compagnie Nationale et les obligations découlant de leur statut public. En effet, la mise en place des normes de bonne gouvernance au sein de la CPG passe inévitablement par l’évaluation de son système de gouvernance. Le présent guide a pour but de mettre en relief les principaux enjeux et défis afférents à la gouvernance des secteurs extractifs pour pouvoir identifier et suggérer les voies d’amélioration envisageables au niveau de la CPG. Ainsi, la première section traitera du système de gouvernance de la CPG et la deuxième section exposera les recommandations susceptibles d’améliorer les pratiques de gouvernance de la CPG en soulignant l’adéquation des bonnes pratiques de gouvernance au système de gouvernance de la CPG.

Rapport de Gouvernance ETAP : 

Le rapport consiste à analyser le système de gouvernance et de performance de L’ETAP en se basant sur les domaines de définitions des bonnes pratiques de gouvernance des entreprises publiques pétrolières telles que retenues par le NRGI (Natural Resource Governance Institute) dans le cadre de son rapport global élaboré sur l’étude de cas de 12 entreprises publiques pétrolières , ainsi que sur le Guide de Gouvernance et d’Intégrité pour les Entreprises Publiques Tunisiennes, élaborés par l’IACE (L’Institut Arabe des Chefs d’Entreprises). Les informations ont été recueillies grâce à un questionnaire administré auprès des responsables de l’ETAP et une analyse documentaire basée sur un ensemble de travaux et d’écrits disponibles. L’évaluation du système de gouvernance de l’ETAP a permis de dégager plusieurs insuffisances non négligeables. Placée sous la tutelle de l’autorité exécutive, l’ETAP exerce dans un cadre juridique et institutionnel rigide devenu inadapté au contexte actuel de l’investissement. De plus, l’Entreprise Nationale évolue dans un milieu informationnel peu transparent, et ce notamment en ce qui concerne les contrats conclus avec les compagnies pétrolières privées, les informations financières et budgétaires, les transferts avec l’État ainsi que le rôle et responsabilités des mécanismes internes de gouvernance (conseil d’administration, comités d’audit, etc.). Au niveau des ressources humaines, L’ETAP souffre également de départs massifs de ses compétences et de l’absence d’une véritable stratégie de recrutement, de formation et de motivation de son personnel. De plus, il n’existe pas de dispositifs de responsabilisation des dirigeants et d’évaluation de leurs performances sur la base d’objectifs prédéfinis. L’ensemble de ces facteurs rend difficile une évaluation appropriée de l’efficacité de la démarche de développement durable menée par l’Entreprise Nationale.

Guide de bonne gouvernance de la Compagnie Des Phosphates de Gafsa : 

L’instabilité dans la production minière depuis 2011 a fait que les exportations des minerais y compris le phosphate et les dérivés chimiques phosphatés sont en baisse continue, et ce en passant de 5,1% du total des exportations en 2014 à 3% en 2015 suite à la perte d’importants marchés à l’échelle mondiale. La Tunisie qui était le 5ème plus grand producteur de phosphate avant la révolution de 2011 a depuis perdu ce rang au profit du Brésil pour se classer à la 8ème place avec une part de 2,27% de la production mondiale et ce d’après le dernier classement du US Geological Survey au titre de 2014. Les difficultés que connait actuellement la Compagnie Nationale ne sont pas uniquement inhérentes à la situation du pays mais également à l’intensification de la concurrence sur le marché mondial suite à l’entrée en force de nouveaux producteurs de phosphates tels que l’Arabie Saoudite ou le Pérou et l’extension de la capacité de production d’autres grands producteurs comme le Maroc, contre la baisse de la demande de certains marchés importants tels que la Chine et l’Inde. En somme, la CPG gère une part importante du volet économique et social du pays, ce qui lui impose le renforcement de sa « redevabilité » envers la population et la préservation de l’intérêt public en se conformant aux bonnes pratiques de gouvernance et en établissant un arbitrage adéquat entre l’autonomie et la performance économique de la Compagnie Nationale et les obligations découlant de leur statut public. En effet, la mise en place des normes de bonne gouvernance au sein de la CPG passe inévitablement par l’évaluation de son système de gouvernance. Le présent guide a pour but de mettre en relief les principaux enjeux et défis afférents à la gouvernance des secteurs extractifs pour pouvoir identifier et suggérer les voies d’amélioration envisageables au niveau de la CPG. Ainsi, la première section traitera du système de gouvernance de la CPG et la deuxième section exposera les recommandations susceptibles d’améliorer les pratiques de gouvernance de la CPG en soulignant l’adéquation des bonnes pratiques de gouvernance au système de gouvernance de la CPG.